绝大部分企业在实施绩效管理体系时，都是用指标来衡量部门或员工个人的业绩，考核结果与工资、奖金、职位晋升等挂钩。 但是对于绩效管理实施的效果，经常出现从高管到基层员工没有满意的情况。
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
从理论上说，做好这五个过程，绩效管理必定能产生好的效果。可事实上，中小企业在实施绩效管理时，可能没有任何一个过程能真正做到位。这里原因很多，有中小企业自身条件限制，管理者素质能力，企业文化，技巧方法等等。比如绩效计划制定阶段，现在都懂得要员工共同参与，但指标值具体应该定多少？如何与公司战略和经营目标关联？如何与员工达成共识？这些往往都很难，实际工作中，往往还是管理者拍指标，员工服从，共同参与只是形式。又如绩效辅导沟通，由于管理者普遍工作繁忙，又有几人能真正做到关注每一个下属的绩效达成过程，定期进行检讨沟通。考核评价如果不是有具体数据的指标，通常只能凭印象打分，结果是被考核者要么因为分低不服气，要么一团和气使考评失去作用。前面这几项做不好，结果应用和绩效改进就不用说了，不可能达到想要的结果。
既然各个过程都有这么多问题，效果也不好，为什么我们非要按这些理论或所谓名企的做法去折腾呢？我们是否可以单纯从绩效管理的目的入手，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。注意，我们要的结果是持续提升绩效。另外，考核结果与个人收入挂钩只是一种激励手段。加工资、给奖金只是基于结果的一种奖励，它与持续提升绩效并不是因果关系；换而言之，也就是你加了工资，给了奖金，不见得就能提高绩效。
俗话说：穷则思变，变则通。我们是否可以考虑这样一个思路：指标要设，并且要根据公司战略和经营目标来设。但目标值不设，考核结果不与员工收入挂钩。我们只统计指标结果，从指标结果来衡量我们的经营与工作中存在哪些问题，这些问题就是我们下一阶段的改善重点，而这些问题的改善就意味着我们的绩效得到提升。如果说考核结果不与员工收入挂钩，员工不会重视。那么，我们可以考虑将这些问题的改善结果与员工收入挂钩，而且，以奖为主。这样，员工们的关注重点是影响公司绩效的各类问题的改善。问题少了，绩效自然就提升了。这也是一个“pdca”的过程。
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